Według różnych badań i danych prawie 30% dzisiejszych pracujących to osoby nie będące pracownikami w sensie rozumienia kodeksu pracy. Formuła współpracy jest różna tak różna jak różne są potrzeby przedsiębiorstw i osób współpracujących. W Polsce, z uwagi na liczne obciążenia podatkowo-prawne wykształciły się następujące formy pracy:
- umowa o współpracy – umowa cywilno-prawna między pracodawcą a osobą prowadzącą jednoosobową działalność gospodarczą (samozatrudnienie)
- umowa zlecenia – umową zawierana zazwyczaj między pracodawcą a osobami uczącymi się (studenci)
- umowa o dzieło – umowa zawierana w celu wykonania konkretnego dzieła, którym może być projekt, wytworzenie pewnych dóbr np. napisanie książki
Ze względu na dynamiczne zmiany na rynku pracy – wprowadzenie nowych zawodów i profesji, popularyzację nowoczesnych form pracy: telepraca , zmiany w strukturach organizacyjnych firm. przejście ze struktury departamentowej na strukturę projektową – powoduje że procentowy udział tego typu form będzie rósł. Jeden z raportów o przyszłości rynku pracy (WUP Kraków, Obserwatorium rynku pracy) stwierdza że połowa dzisiejszych pierwszoklasistów będzie pracowała w zawodach i profesjach które jeszcze nie istnieją.
Zmienić będą się też musiały pewne procesy HR-owe takie jak oceny okresowe – ludzie z natury są ciekawi jak są postrzegani przez innych, ocena jest takim narzędziem który pozwala na podsumowanie jak funkcjonowaliśmy w ostatnim czasie, jakich działań rozwojowych się od nas oczekuje i jak wykorzystać błędy aby uniknąć ich w przyszłości (uczenie się na błędach).
Pionierami na rynku pracy były od zawsze firmy konsultingowe – podglądając struktury organizacyjne swoich klientów, działając w zespołach projektowych nastawione były na elastyczność, w tym na elastyczność zatrudnienia np. realizację projektu prowadzimy własnymi konsultantami oraz ekspertami zewnętrznymi, którzy specjalizują się w określonych dziedzinach. Po zakończeniu projektu, zespół ulega rozwiązaniu. Jeden z ciekawych projektów wdrożenia systemu ocen okresowych połączonych z systemem premiowym, w którym wdrażaniu uczestniczyłem, miał miejsce kilka lat temu w ogólnopolskiej dużej firmie doradczej, specjalizującej się w konsultingu tradycyjnym i IT oraz funduszach unijnych. System objął prawie 200 pracowników zatrudnionych w formie umów o pracę, umów współpracy (kontrakty menedżerskie) i umów zlecenia. Punktem wyjścia była analiza systemów ocen konsultantów w czołowych firmach o światowym zasięgu – McKinsey oraz Bain Capital (właścicielem jest kandydat na prezydenta USA M.Romney).
Dla każdego ze stanowisk przypisano obszary kompetencyjne, specyficzne ze względu na wykonywane projekty i działania. Schemat obszarów kompetencyjnych kształtuje się następująco:
- dyrektorzy są oceniani przez Zarząd pod kątem: realizacja planów sprzedażowych, jakość pracy, obłożenie projektami, rentowność projektów oraz budowanie kapitału intelektualnego
- menedżerowie oceniani przez dyrektora pod kątem: rentowność projektów, kierowanie zespołem, relacje z klientami, budowanie bazy wiedzy firmy, wprowadzanie nowych usług/produktów
- starsi konsultanci, konsultanci oceniani przez menedżerów pod kątem: podnoszenie kompetencji, relacje z klientami, budowanie bazy wiedzy firmy, współpraca w zespole, budowanie marki firmy.
Obszary wsparcia tj. back office oraz sprzedaż są oceniani pod kątem jakości obsługi klienta wewnętrznego, realizacji planów sprzedażowych, kontraktowanie umów.
Po okresie kilkunastu miesięcy docierania się, system wszedł w fazę normalnego funkcjonowania. Ogromną zaletą tego rozwiązania jest objęcie każdego pracownika firmy, bez względu na formę świadczenia pracy. Aktualnie system działa w wersjo on-line, oceniający i oceniani mają dostępne narzędzie, generowane są gotowe raporty z wykresami, archiwizacja umożliwia śledzenie progresu u pracowników. Wyniki ankiety pracowniczej też potwierdzają zasadność wdrożenia takiego systemu, szczególnie u osób nie będących pracownikami według klasycznej umowy o pracę, podkreślają oni że oceny pracownicze pozwoliły im utwierdzić się że są pełnoprawnymi członkami firmy a najlepsi wykorzystują swoje raporty jako część składniową aplikacji podczas procesu zmiany pracy.
Powyższy przykład może być dowodem że zmiany na rynku pracy pod kątem form świadczenia, nie pozbawiają nas skutecznych metod i narzędzi do efektywnego zarządzania ludźmi. Korzystajmy zatem z rozwiązań które wdrożyli pionierzy zmian, dostosowując do indywidualnych potrzeb naszych organizacji.
Więcej o końcu klasycznych działach personalnych znajduje się tutaj https://www.prawo.pl/kadry/konczy-sie-era-klasycznych-dzialow-personalnych,273785.html